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留給中小房企的時間僅剩3-5年,做好這3件事才能逆襲!

來源:明源地產研究院瀏覽次數:369日期:2019-05-06 04:35

 

易事達服務的客戶多數是中小房企,讓我們的客戶活的更好,才能讓易事達的服務更具價值。

當下的市場,不少中小房企都十分焦慮——中小房企還有沒有機會?如果還有機會該如何突破巨頭的包圍,彎道超車?

弘陽集團執行總裁、弘陽地產董事張良在中城聯盟的演講「新時期房地產彎道超車邏輯」,給我們提供了可以參考的思路:中小房企如何在大佬云集、群雄并起的地產新時代,完美逆襲——活下去、活得好。以下是張良在2019中城聯盟HR公開課的演講實錄精華——

01

彎道超車的可能性:

50強房企的成功模式

我決定加入弘陽的時候,在思考一個問題:我們很多中小企業,排位大概在30名-100名之間,如果想發展,哪些50強往前的企業我們可以超越,如何實現彎道超車?

超車有個前提,你必須看好地產行業,對此我持樂觀態度,原因有兩點:

第一,地產行業是非常賺錢的行業。我以前不是地產行業的,之前參與過其他的行業很完整的發展周期,我發現地產這個行業其實是最幸福的行業。你還可以一年凈利賺10個百分點,這對于制造業來說拼死拼活都是賺不到的。

第二,中國沒有比地產業更大的行業。大市場會形成大客戶群,就會形成大企業。所以15萬億的市場,一定有足夠多條大魚,在這條不管是小河、大江還是大海里面遨游。同時地產業又是一個成熟的行業,它比拼的就是你從未來看現在,從終局看今天布局的能力。要怎么做才能夠趕上未來的這一趟車,成為行業中的一條大魚?你會發現只要市場總量在這個地方,就永遠有機會。悲觀一點看,15萬億變成12萬億、10萬億,每個企業1萬億,還能存在12家企業,每個企業5千億,還能存在二十幾家企業。而現在很多的企業還在沖千億的路上,所以容量巨大。

所以我想前途不需要去考慮。考慮的是你該怎么干。我把50強企業的模式總結成這么幾種——

1.「戰略+能力」

這類企業戰略非常清晰,又愿意在組織能力上傾注資源。其實我們講能力上傾注資源,就一定要重視人才。萬科、金地、中糧,這些老牌企業,人才上形成了非常強的沉淀。

萬科其實一直在堅定地做一二線市場,加上周邊的三四線。所以它的城市選擇、產品,一直是走中高端、白領路線。戰略一直沒有變,所以它的客戶選擇非常清晰,也決定著它的拿地策略也非常清晰。他能把大部分資源放在組織能力建設上,不管遇到任何問題,它跨越周期的能力都非常強。

龍湖,不管08年之前的龍湖做住宅,還是后面雙輪驅動,四個主航道業務,它其實是非常重視人才的,人才的加入也給龍湖打下了一個非常好的基礎。加上吳董事長非常善于學習,非常懂戰略,所以龍湖是典型的“戰略+能力型企業”。我之前工作過的旭輝也是這樣的一家企業。

這樣的企業有很大的可能性會成為第一流的企業。我們現在的中小企業如果想超越它們,絕對要靠運氣,要等他們自己犯錯誤,而且是犯巨大的錯誤。這樣的企業還都有一顆非常向上的心,特別想做好,所以非常難以超越。

2.「戰略+模式」

這類企業,它的戰略非常清晰,非常知道自己想怎么去發展,再加上一個好的模式設計,他做事情會非常省力。萬達就是典型的「戰略+模式型企業」,拿便宜地,然后把商業和地產做結合。總體看這類企業的排名都挺靠前的。但是這類企業會遇到一個什么問題呢?就是模式一定要及時調整。因為沒有一個模式能讓人做一百年。

3.「戰略+機制」

我們都知道的,去年的「宇宙第一大房企」——碧桂園的例子。它戰略很清晰,它就做三四五六線市場。趕上了15年到18年,三四五六線的市場機會疊加起來,你會發現它像火箭一般躥上去。

它有一套精心設計過的、和戰略完全匹配的管理邏輯。它知道很多人不一定愿意去三四線市場,在這些地方很難生根。那怎么辦呢?首先要把工作變簡單。它在每一個縣級市、地級市,配能力一般的團隊,他們只需要做簡單的事情就可以。就做好拿地,當地的配套,保證快速開盤,做好工程,把房子交付出去。其次,要出好的機制。必須要加大對這些員工的吸引力度,把市場做起來。所以在過去的三年,碧桂園推出了「雙享機制」,這引起了轟動效應,大家紛紛跟投、效仿。可以說好的機制成就了碧桂園

超越這兩類企業,重點在于對戰略模式或機制實時進行調整,如果調整不及時,有可能也會掉隊。但是總體來看,這幾類公司,它們自己犯一點錯誤讓你超越,比你自己直接超越機會更大一些。

4.「賭博型企業」

在50強企業里面我數了數,這類企業還挺多的。「賭博型企業」是什么意思呢?它們相信自己對時局的判斷,有時候要跟國運賭、要跟周期賭。其實些公司的老板本人通常都挺厲害的,但是因為太厲害了,太自信了,所以在一些緊要關口上,經常就會出問題。

如果我們想彎道超車,這一類企業,就是我們的機會之所在,因為它有很大的不確定性。

5.

只有一個要素,或者一個也沒有

最后一類企業,前面這些要素只有一個,或者一個也沒有。今天我們的幾萬家房地產企業里面,這是最主流的。這個主流背后是有數據支撐的。我做過幾個行業,電子通信、生物醫藥,還有房地產。在那些行業里面,創業是一件極其艱難的事情。成功率多少?百分之幾。地產行業,如果30年前,你膽子大,關系好,敢借錢,創業的成功率是多少呢?超過80%。這個數字背后隱藏了一些問題,所以在未來的十年左右時間里面,會有大批企業被迫改行,或者從這個行業里面被迫消失。這對于我們排在后面的企業,一定是一個值得深思的問題。

02

戰略+能力+機制——

實現彎道超車的公式

下面,我們觸及到了這個根本性的命題,就是你要想完成超越,依靠什么?其實超越公式很簡單,就是「戰略+能力+機制」。戰略不僅要正確,還要及時得到修正;組織能力一定要強;要借鑒碧桂園,善于分享。如果你能把這個公式做好,在未來的十年,一定會存在我們可以實現彎道超車的機會。

我們很多企業可能都很懂,問題是能不能把它真正的落到實處。如果把戰略、能力和機制放在一起,這三件事,是同時干,還是分步做呢,有沒有輕重緩急?

實現彎道超車的破局思路

1.戰略投資不出錯,經營和管理的方向一定要正確。

要保證這一前提我們需要先做兩件事:

首先,以最快的速度把戰略方向做一個梳理,我們要看得很清楚,確保方向上不出錯。這個梳理其實很簡單,因為這是一個成熟的市場,但是具體做還是需要一個周期。

其次,把握住重大投資。重大投資不要出問題,因為小企業,投資如果出一個問題,馬上會出大問題。

2.守奇出正:先機制,再管理

接下來我們要做一件事情,就是機制先行、再造能力。我們先要做一套機制,筑巢引鳳。決定這套機制的不能僅僅是錢,一定是按照未來我們想成為什么樣的企業來設計。要想好把哪些人吸引進來,讓他們能留住,能夠去發展能力。

要善于利用激勵、評價這兩個機制。很多熟悉華為的企業大家都比較清楚,任總一直在講,華為的核心競爭力不是它的技術,而是它的人才管理能力。其實我們講人才管理能力,有兩個非常重要的環節,一個是評價,一個是激勵。解決好這兩個問題即能實現你想要的導向。我們要把埋在地底下的金子挖掘出來,讓它們熠熠閃光,讓那些會干活、有結果、不會講話的人,能夠通過我們的機制篩選出來,他們才能夠留得住。能做到這些,這個機制就成功了。

我過去用了一個詞,叫「守奇出正」。「奇」在什么地方?因為弘陽不知名,很多人沒聽說過,所以我要解決一個問題——憑什么愿意來我們公司。這就是我思考的第一件事情,「守奇」就是把機制做好,講清楚來了之后是什么樣子,未來是什么樣子。再去做什么呢?「出正」,就是去做能力建設。

能力建設,包括團隊調整,包括人才識別、人才的培養,包括把那些能打硬仗、能打勝仗的人找出來,讓他們有發展空間。你要兩手抓、兩手都要硬。一手抓當前的業績,另外一手抓未來。抓未來,就要把我們的標準、體系、流程建立起來,保證未來能夠對人最大限度地減少依賴。大前提是你對未來要有思考,就是你的戰略不能出錯。

03

彎道超車的管理邏輯和策略

按照這樣一個邏輯和策略,在企業經營和運營過程當中,我早年畫了3組圈,后來我發現還有3組圈。

彎道超車的管理邏輯和策略

第一組:戰略、能力和機制

其實對于弘陽這個階段的企業,在未來五年、十年里面超車的辦法大概是這樣子。戰略方向得對,能得到及時的糾正和調整;一定快速地在實現業績的同時能把能力構筑起來;然后你得有完整的、讓人愿意進來、留下來、能發展的一套機制,這就是戰略的機制。

第二組:三個驅動資源

這是一個老生常談的命題。我能借到錢,能有關系,能拿到一塊地,靠這些你只能賺快錢。但是要想把企業做的持久,你應該知道怎么持續地、別那么急躁地去賺錢,要真正讓人才去驅動企業的成長。大家去看,凡是好企業一定是最重視人才的企業,尤其是對地產企業來說。為什么呢?地產行業沒有高科技,也沒有知識產權、技術壁壘。你把人才的事情做好,實際上完全可以全方位地幫助企業,從戰略到實現最后的結果。

第三組是什么?是未來

未來一定是靠產品、服務,形成品牌。所以今天大家看地產行業已經有了品牌溢價。過去是賣方市場,現在買方市場的趨勢越來越明顯,中間還有政府這只非常有力的手。過去房價一漲,很多問題就解決了,反正這個房子我賺錢了。

現在房價漲了還不算,我一定要找出問題來:哪些是不實承諾,哪些承諾沒有兌現,哪些存在著殘次。這個趨勢未來一定會越來越明顯。這個問題的本質是什么?消費者已經不再貪圖便宜,你有良好的品牌,產品過硬、服務過硬,消費者愿意給你付出溢價。

剩下的3組呢,是經營和運營方面。

地產企業成長的關鍵,做好三個平衡

三個平衡,就是利潤、規模和成長速度。這個其實對所有企業都一樣,你必須在這三者之間作出均衡。負債,反映了你的風險;成長速度,可能是你們的期望;還有一個非常重要的,就是利潤,反映你們的質量。所以質量、風險、速度指標,三者一定要做好均衡。

地產的金融屬性

尤其在碧桂園的帶動下,體現為高周轉。如果你周轉不快,你的資金成本居高不下。這個過程當中的周轉,其實有幾個意義,我們集團是用好幾個杠桿來做周轉。要把它做快,除了傳統的財務杠桿,還要有投資的杠桿、運營的杠桿,你要能把這三個杠桿完美結合起來,形成一個平衡,這也是非常重要的。

三個基本要素

其實全世界做項目都是在關注這三個要素:質量、成本和速度。很多經常做成本、做工程的人向我請教問題,我說不管部門之間發生多少矛盾,你要注意一個問題,就是你的質量底線是什么?在這個質量底線底下的,任何動作都是錯的;只有在這個質量底線上面,速度和成本才是重要的。這是你要判斷的原則。

04

打通戰略到落地:

一個價值鏈+一個循環

我經常想一個問題,如果時空、背景、競爭所有的都發生變化了,你在過去8年、10年前成功的東西,在現在這個時段能不能完全復制?我的經驗是不可以。所以在這種情況下,要完成超越,首先要去構思怎么快速地把底層邏輯建立好。我總結成一個價值鏈加上一個循環。

核心價值鏈條

價值鏈是什么呢?地產最需要想清楚就是五個事情,或者五個最關鍵的環節。叫做投、融、管、退,加產品。所有的項目都是投資開始,投資完之后要做融資,要快速周轉,把它變成產品或者是服務,最后要去銷售,把它退出去。退出去的載體是什么?是產品。所以產品力非常關鍵,我們講未來,就是講產品、服務和品牌,這就是你在地產領域里面應該抓的幾個重點環節。我們要去看哪一個環節最弱、哪一個環節最強。最弱的就是我們自己應該最注意的地方。

商業也是一樣的。跟我們商業的同事去討論,我說我們叫投、融、建、招、營,未來還要加上一個退,投、融、建、招、營、退;跟物業的同志講,叫投、融、管、服。今天在弘陽的底層邏輯就是這么構筑的,所以我們內部的會議叫什么?叫投、融、管、退交圈會。

循環:戰略目標能力評價機制結果

除了自己的發展,員工的成長,能不能還留一點借鑒的方法呢?光用這個價值鏈條還不夠,你還不能夠說從戰略、落地到結果。所以就要用到我在弘陽用的一個非常重要的邏輯:從戰略到目標到能力到評價到機制到結果。

比方說我們看戰略,投資戰略、融資戰略,大運營戰略、營銷戰略、產品戰略,組織和人才戰略,這些構成我們整個戰略。目標也一樣,要確保戰略服從于最終的企業目標,各自交圈的目標。一定要交圈,邏輯上要咬合,不能出問題。然后是評價,要客觀、準確、實事求去評價;最后做得好,一定要有很好的機制。這樣就實現了一個循環。

中間是什么?中間就是我們的組織能力,今天講就是邊跑步、邊建設的能力。在跑步當中去端槍,去瞄準目標,邊跑邊瞄邊糾正知識,其實就是這個過程。

因為整個地產行業,留給我們超越的時間不多了,我覺得再過3-5年,大局就基本定了。所以這個3-5年你再趕不過去,再等個5年、8年,基本上就進入存量和資產管理的時代了,那時候你再去超就很難。所以我到弘陽的時候就很清楚,第一個調什么,第二個調什么。

05

借助文化實現組織變革

組織變革:循環五步法

如何實現組織變革呢?我們要用到循環五步法:機制先行,必須要變換氛圍,通過機制凝聚人心;讓大家建立高挑戰、高目標;然后吸引到合適的人才,調整我們的能力;通過打小勝仗積累成大勝仗;再實現整個組織氛圍的持續優化。

把能力建起來,把戰略目標執行到位,就要回到我們人力資源的本位,組織人才機制和文化

其中的文化非常重要,文化一定是理念、原則、價值觀的集合。一個人的行動變成一組人的行動,一個人的行為習慣變成組織的行為習慣,它就形成了文化。而且這類東西是要嚴格遵守的,所以這就要求做人力的同事,有些時候需要一點修行。你掌握了這些東西之后,要堅持什么、反對什么、影響別人改變什么,以及衷心地擁抱什么,就非常重要。

 

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